Bij de selectie van leidinggevenden blijkt het A.Q. meer dan ooit een doorslaggevende rol te spelen in de omgang met onzekerheid en verandering. Reeds in 2011 werd in onderzoek door de Harvard Business School bevestigd dat het A.Q. mag worden beschouwd als een nieuw competitief voordeel bij de rekrutering van managers.

Net voor de Coronacrisis ontwikkelde Verdonck Professional Partners een testmodel om in de praktijk het A.Q. in te schatten. Dit testmodel voldoet aan 7 facetten die samen het A.Q. vormen en heeft reeds proefondervindelijk zijn nut bewezen in zowel het bedrijfsleven als in andere sectoren zoals de zorgsector.

Het Adaptability Quotient is een psychologisch concept dat 7 factoren omvat. Deze 7 factoren bepalen de slaagkansen van managers en vormen als het ware cumulatieve bouwstenen:

De basis begint met (1) het goed inschatten van situaties door onbevooroordeeld te observeren. Vervolgens is het van groot belang om (2) de observaties juist te interpreteren zonder vast te houden aan eigen, rigide denkpatronen. Dit leidt tot (3) inventieve oplossingen waarbij keuzes worden gemaakt door (4) daadkrachtig te beslissen. Eénmaal de richting gekozen, komt het erop aan (5) acties te ondernemen en zaken in beweging te brengen door als rolmodel te fungeren. Vanaf dan zien we grote verschillen tussen managers in (6) de wijze waarop ze mensen beïnvloeden, dynamiseren en aansturen. Tot slot zal een succesvolle leidinggevende (7) de eigen aanpak geregeld tussentijds evalueren en bijsturen.

Het I.Q. is een betrouwbare maatstaf voor het cognitieve aspect dat in alle beroepen en functies een doorslaggevende rol speelt. Echter, intelligentie volstaat niet. Vandaar dat veel onderzoek werd gedaan naar persoonlijkheidskenmerken en sociale vaardigheden. Met dit laatste bedoelt men de emotionele intelligentie die echter niet zo éénduidig kan worden gemeten als het I.Q. M.a.w., emotionele intelligentie omvat een veelheid aan niet-rationele factoren die een rol spelen bij de uitoefening van diverse functies. Echter, voor het E.Q. bestaat geen meetstaaf zoals dit wel het geval is voor het I.Q.

Het Adaptability Quotient vervangt geenszins het I.Q. of het E.Q. Integendeel, om te kunnen spreken van een hoog A.Q. is een gedegen basisintelligentie noodzakelijk en blijken tevens de emotionele aspecten een grote rol te spelen.

Los van psychologische testen kan je aan de hand van de ervaring en de bewezen “track record” veelal achterhalen of iemand een hoog A.Q. heeft.

Echter, om het A.Q van leiders te objectiveren, is een adequate meting noodzakelijk.  Méér specifiek meten wij het A.Q met een batterij van testen, observaties en assessment centers waarmee we de zeven deelaspecten afzonderlijk in kaart kunnen brengen.  M.a.w., we baseren ons op een combinatie van beproefde methodieken waarvan de betrouwbaarheid en voorspellende waarde reeds lang gekend zijn.  Aldus brengen we het A.Q via een objectieve psychologische screening in kaart zodat wij het potentieel bij aanwervingen, bij functiewijzigingen of bij interne promoties beter kunnen inschatten.

Er is inderdaad een grote commercialisatie van psychologische testen aan de gang. Velen gebruiken allerlei online-testen waarvan de betrouwbaarheid en voorspellende waarde onvoldoende gevalideerd zijn.

Een grondige evaluatie aan de hand van psychologische testen en gedragsbeoordelingen impliceert enerzijds een benadering door ervaren professionals met een wetenschappelijke background en anderzijds een correcte interpretatie van de resultaten.

Een gefundeerd psychologisch onderzoek begint dus steeds met het gebruik van de juiste testen. Daarnaast is het van groot belang dat de resultaten gebaseerd zijn op gestandaardiseerde metingen waarbij toevalsfactoren zoveel als mogelijk uitgesloten worden en waarbij de resultaten met representatieve referentiegroepen vergeleken worden.

Het interpreteren van testresultaten vereist een minimale vakkennis en ervaring om te voorkomen dat met verkeerde doelgroepen of irrelevante kenmerken wordt vergeleken.  In onze praktijk worden ook enkel testen gebruikt met een hoge betrouwbaarheid bij hertesting alsook met een hoge voorspellende waarde.

Leidinggevenden met vakkennis en/of ervaring in hun werkgebied hebben ongetwijfeld een voordeel. Dit is zéker het geval voor leiders met een grote betrokkenheid bij operationele diensten of afdelingen.

Echter, naarmate een leidinggevende functie verder af staat van de uitvoerende taken, zal het A.Q. een grotere rol spelen: zowel de C.E.O. in een bedrijf als de algemeen directeur in een woonzorgcentrum zijn vooral gebaat met een hoog A.Q. In algemene leiding is de vakkennis dus niet strikt noodzakelijk, zonder te beweren dat vertrouwdheid met de sector geen voordeel zou zijn.

Bij veel psychologische kenmerken kan je via zelfkennis, training en ervaring een zekere ontwikkeling genereren. Dit geldt tevens voor het A.Q. en aldus is het antwoord op de vraag is volmondig “ja”.

Veel hangt natuurlijk af van de beginsituatie. Zijn de 7 basiselementen in voldoende mate aanwezig? Is de startpositie gunstig of dient er eerst gewerkt te worden aan één facet vooraleer een training te voorzien?

Een goede diagnose van de beginsituatie voorkomt niet alleen valse verwachtingen maar vormt de basis voor een efficiënte coaching. Daarnaast geeft de diagnose indicaties omtrent de motivatie op lange termijn en omtrent het groeipotentieel. Zo zal het potentieel minder gunstig zijn bij begrensde intellectuele capaciteiten of bij onvoldoende stressbeheersing en slechts matige attitudes. Het komt er dus op aan realistische ontwikkelingsplannen te schetsen zonder iemand over het paard te willen tillen.

In onze huidige leefwereld heeft iedereen baat bij een groot aanpassingsvermogen: elke job en elke werkomgeving is continu in beweging zodat flexibiliteit een ‘must’ is. Vooral in jobs waarbij het eindobjectief niet zozeer afhankelijk is van de eigen prestaties maar van de bereikte resultaten door anderen, speelt het A.Q. een kapitale rol. Een team kan als het ware rustig kabbelen of excelleren dankzij de stuurman of –vrouw.

De aanpak van managers met een hoog A.Q. kan in enkele jaren tijd een enorm verschil maken. Uiteraard niet alleen in (winst)cijfers maar vooral in de uitbouw van een performante organisatie: onverwachte en onvoorspelbare ontwikkelingen worden telkens opnieuw vertaald naar structurele verbeteringen via de implementaties van aangepaste veranderingstrajecten. Een dergelijke leider heeft als het ware een multiplicatoreffect.

Jos Verdonck

Staff Psychologist (MSc)